再発防止策

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  全社的取組
  (1) ハラスメントを含むコンプライアンス違反を許さないという企業風土の構築

  • 社長が方針発表会、年次表彰、支店長会議等の場や社内連絡ツールを利用して、定期的に、全社員に向けて意思表明を行う。社長の意思表明は、ハラスメント行為を許さない旨、ハラスメント行為が行われた場合には、事実関係を徹底的に調査し、ハラスメント行為の事実が確認された場合には行為者に対して厳しい処分を行う旨をあわせて表明する。
  • 社内でスローガンを作成し、社内に掲示するとともに、当該スローガンの考え方を従業員に浸透させるようにする。社内スローガンの内容は、従業員からの公募によるなど、従業員に浸透しやすいものを選定する。従業員への浸透方法は、例えば朝礼時に唱和するなどの方法が考えられるが、各職場の実情に応じて適切な方法を実施する。

  (2) 内部通報窓口（外部窓口を含む）の利便性向上・フィードバック

  • 内部通報窓口の担当者には、公平・誠実に案件に対応でき、人格的にも優れた従業員を配置することができるよう、適切な選定の仕組みを検討するとともに、担当者に対しては、会社において適切な研修・教育を行う。
  • 窓口の担当者と関与する機会を増やし、定期的に当該担当者が本店・支店の各部署の従業員から職場環境や勤務状況等について聴き取りをする機会を設けるなど、内部通報窓口へ通報しやすい環境を構築する。
  • 内部・外部通報窓口の利用状況に関して集計し、相談件数、相談案件の類型を社内連絡ツールによって公表する。また、内部・外部通報窓口への相談事例に他社での事例をも加えたコンプライアンス違反事例を定期的にまとめて公表する。公表に当たっては、通報事案の当事者が明らかとなることがないよう、公表時期及び内容については十分に配慮する。

  (3) 社内研修の継続的実施

  • 従業員に対するハラスメント研修を定期的に行う。当該研修の講師は、外部専門家又は社内の担当者が行う。講師を社内の担当者に行わせる場合には、当該担当者に社外研修等により適切な教育を受けさせる。

  (4) ハラスメント行為への処分の厳格化

  • ハラスメントの事実が確認できた場合、行為者に対しては、当該行為者の業績その他の職務上の能力をもって差を設けることなく、行った行為に相応する処分を厳格に実施する。
  • ハラスメント行為に至った場合でも、その前提となる従業員へ注意や指導すること自体には問題がなく、その方法や程度が行き過ぎたものであることも多いため、ハラスメント行為への処分にあたっては、その後の注意や指導が消極的になることがないよう、当該行為がハラスメント行為に当たる理由を明確にし、その点を行為者にも指摘して、処分を行わなければならない。

  (5) 支店横断的な配置転換による人員の流動化

  • ハラスメント行為は同一の人間関係が継続する中で発生しやすくなることを踏まえ、課長以上の役職者等については、3～5年程度のサイクルで支店横断的な配置転換を含む抜本的な人事制度の改革を行うべく、経営刷新委員会において具体的改革案を協議・決定し、会社に対してその履践を求める旨提言する。なお、配置転換を実施する場合には、異動する従業員が給与面その他の勤務条件において著しい不利益を被ることがないよう配慮する。

  (6) 社内の組織体制・業務ルールの明確化

  • 課長以上の役職者においてプレイヤーとして活動するのみで、部下職員への指導、教育等がおざなりとなっている状況が多く見られたことを踏まえ、課長以上の役職者に求める業務内容を明確にし、当該役職者本人の業績よりもむしろ、部下職員の育成や組織運営の最適化に資する活動を評価する制度を構築する。
  • 営業部門と建築部門との業務分担に不均衡が生じていた状況を踏まえ、部門相互の業務内容を知る機会を増やし、円滑な業務遂行を図るため、営業部門・建築部門でチームを組んで業務を行う体制を整える。
  • 本社において全社統一的な基本業務に関して業務マニュアルを作成し、支店においてはこれを徹底し、支店独自のルールを作ることは禁止する。業務マニュアル作成にあたっては、各支店の実情も考慮して作成する。業務マニュアルについては、定期的に見直す機会を設け、よりよい内容となるよう、必要に応じて適宜改善を行う。
  • 業務上のレポートラインを明確にし、支店で生じている問題を本部においても適時・適切に把握できる体制を構築する。
  • 職務分掌を明確にし、適切に稟議を経て意思決定が行われる体制を構築する。
  • 担当者が単独で顧客対応に窮する状況が散見されたことを踏まえ、顧客トラブルの際の基本的対応ルールを策定し、担当者が顧客トラブルに１人で対応することのない職務遂行体制を構築する。
  • 社内の組織体制・業務ルールの明確化は、一朝一夕に実現できるものではないことを認識し、中長期的な目線で優先順位の高いものから順次体制を整えていく。

  (7) 売上至上主義からの脱却

  • 売上至上主義の社内評価体制が独善的な業務処理や支店運営等の原因となっていたことを踏まえ、現行の営業部門のインセンティブ制度の見直しを含め、経営刷新委員会において、売上至上主義からの脱却に向けた具体的な施策を協議・決定し、会社に対してその履践を求める旨提言する。
  • 売上至上主義とは、売上げを上げることを最優先の経営目標とし、コンプライアンスが疎かになるようなことがあっても、売上を上げてさえいれば構わないというような経営方針・社内風土をいうものであり、売上目標を設定してその実現を目指すことまで否定するものではない。従業員が両者を混同することのないよう、売上至上主義からの脱却について、社内に当該考え方を浸透させるよう努める。

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  各支店における取組
  (1) ハラスメント行為に対する各従業員の認識の共有化

  • 支店全体、部門毎又は課毎のミーティングを活用し、どのような行為がハラスメント行為に当たるのかを日々共有する機会を持つ。その際、ハラスメント行為について議論するだけでなく、業務その他の様々な事項について議論対象とすることにより、ハラスメント行為についても議論しやすい雰囲気となるよう努める。ミーティングの単位については支店の実情を踏まえて決定する。
  • ハラスメント研修等によって配布された資料を支店内に掲示するなどして、ハラスメントとなる行為に関して日々注意喚起できるようにする。

  (2) 業務量・労働時間管理の適正化

  • ミーティング等を通じて、課長以上の役職者が部下職員の業務量を適切に把握し、残業時間が長くなりそうな従業員については、適宜業務量を調整し、又は、別の従業員をフォローに加えることなどにより、従業員に長時間勤務が発生しないよう努める。課長以上の役職者が上記役割を果たせるよう、会社において適切に研修・教育を実施する。
  • 全従業員に勤怠管理システムを正確に入力させ、勤怠管理システムに入力されていない時間の勤務を認めないことを徹底する。
  • 各支店において効率的な業務処理方法を日々検討・実施し、労働時間短縮に効果的な方法については全社的に情報共有し、中長期的な目線で全社的な業務の効率化を図っていく必要がある。
  • 業務上の資料については全社的に統一化し、異動した場合の業務引継ぎの手間を短縮する。

  (3) 風通しのよい職場環境の構築

  • 役員が定期的に各支店を訪問し、従業員と意見交換を行う。
  • 定期的に親睦行事を実施するなど、職場の良い雰囲気を作るよう努める。ただし、親睦行事の実施に関しては、苦手とする従業員も存在することを考慮し、強制参加のような雰囲気が出ないよう実施方法等については慎重に判断すべきである。
  • 役職が上の者が下の者から相談されやすい雰囲気を作るよう努める。
  • 相談のしやすさなどを従業員同士で評価する仕組みを導入し、その結果を被評価者にフィードバックして他の従業員からの評価を認識させることにより、職場環境の改善を図る。
  • 新入社員に対して先輩従業員が教育係として指導するシステムを構築し、新入社員が社内に溶け込みやすい雰囲気を作るよう努める。教育係として指導を担当する従業員が当該役割を果たせるよう、会社は適切な研修・教育を実施する。

  (4) その他

  • 従業員の業務上その他の悩みなどを認識するため、各支店内において従業員との個別面談を定期的に行う。個別面談の方法については各支店の実情に応じて決定する。

以上